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向管理要發展

——探秘改革開放40年中建三局項目管理創新發展之路

發布日期:2018-12-04來源:本站編輯:張繼蕊

[摘要]

   沐浴改革開放的春風,我局不斷沖破束縛思想的桎梏、掃除阻礙發展的藩籬,持續創新項目管理,率先打破“大鍋飯”,實施項目法施工,開啟“法人管項目”,推行精細化管理,探索工程總承包管理,始終保持領先于同行的前進方向、領先于對手的發展品質,成為行業變革的先行者、項目管理的引領者。

   打破“大鍋飯”

   1978年,建筑業仍處于計劃經濟時代,企業靠國家分配任務,利潤低、效率低、冗員多、動力不足;員工吃“大鍋飯”,平均主義泛濫,缺乏主動性、積極性。奉命調遷湖北的我局也不例外,當年,我局職工人數14866人,完成產值5381萬元,人均產值僅3619元,實現利潤146萬元,生存危機嚴重,我局將何去何從?

   春風乍起,危則思變。伴隨改革開放的步伐,我局率先出征深圳,通過招標方式將時為“華夏第一高樓”深圳國貿大廈收入囊中。施工中,我局率先改革項目分配制度,打破“大鍋飯”,實行計件工資制,鼓勵多勞多得,獎金上不封頂,有的工人月獎金高達600元,而當時全局人均月工資不過數十元,項目生產力得到極大釋放。與此同時,根據建設部要求和中建總公司統一部署,1984年,我局率先探索棟號承包責任制,即以棟號工程施工預算為依據,以現場直接費為內容,組織棟號班子對工程的施工生產進行經營承包。各項費用包干承包,盈余由棟號承包集體分配,虧損由棟號承包集體承擔,進一步打破“大鍋飯”,增強項目活力,加快建設速度,提高工程質量。

   伴隨項目分配制度的探索和承包制的推行,我局發展不斷邁向新的臺階,1985年利潤首次跨上千萬元平臺,人均勞動生產率突破萬元。

   率先實施項目法施工

   時間回溯到1987年,全國掀起學習魯布革經驗的熱潮,我局成為全國首批試點單位之一,拉開探索項目法施工的帷幕。

   學習“魯布革經驗”。為全面學習魯布革經驗,我局確立首批試點項目,率先在內部全面實行承包經營制,確立“一包六保”,即由項目經理自由組合管理班子,對公司包上交利潤,同時保工程質量、保工作量按計劃完成、保工期、保安全生產、保文明施工、保“雙文明”建設。同時,將指揮權、承包費使用權、采購權、資金分配權、處罰權等下放給項目,極大激發項目經理和廣大員工的積極性和創造性。在內部探索的同時,先后組織人員赴魯布革實地考察學習、到德國霍爾茨曼公司和日本大成公司學習研修,讓項目法施工在全局得到廣泛認同,并逐步成為局施工管理的主要方法和手段。健全領導機構和工作制度,完善各項管理辦法和規定,不斷提高項目管理人員對項目法施工的認識和實踐水平。1991年,我局歷時兩年全面系統梳理項目管理體系編撰的《項目法施工必備》在全國公開發行,為中國建筑行業發展做出了貢獻。

   創造“珠海經驗”。上世紀80年代末,面對全國性大規模壓縮基建的局面,一公司珠海分公司市場萎縮、處境艱難。為擺脫困境,分公司一方面抓市場開拓,另一方面抓內部管理,把項目法施工運用到極致,率先實行項目全額承包責任制,組建多支專業的項目管理團隊,構建項目合同體系和成本核算體系,采取“包死基數、確保上繳、超收分成、欠收自負、自主分配”的方式。簡單說,就是分公司承接到一個新項目,經過核算后,定下一個基本贏利數。項目團隊承包后必須保證上繳數,超過上繳的盈利由分公司與項目分成,項目自由分配分成,極大調動項目員工的主觀能動性。改革成效明顯,分公司迅速扭虧為盈,1993年在全局分公司中盈利率先超過1000萬元,成為“高產值、高效益”的分公司,創造“標價分離、分層管理、精耕細作、集約求效”的“珠海經驗”。1993年,中央電視臺評價我局的項目法施工 “結束了我國建筑業40年來人海戰術、效益低下的局面”。

   從1987年開始探索項目法施工,到1989年在全局范圍內全面推行項目法施工,到1994年項目法施工基本覆蓋,再到1999年項目法施工推行面達到100%,我局發展不斷攀上新高峰,1995年產值躍升至39億元,開始領跑中建系統工程局。

   開啟“法人管項目”

   項目法施工極大提高了項目生產力,但其弊端也逐漸凸顯。其確立項目經理負責制,明確了項目經理對項目全面負責,在后來的執行中逐漸演變為“內部承包責任制”。同時,工程指揮、材料采購、資金分配等權力的下放,項目逐漸演變為一個“獨立王國”,部分公司以包代管或包而不管,加之缺少有效的監控體系,工程贏利或是虧損全憑項目經理的道德自覺和能力擔當。上世紀九十年代中期,項目管理有些失控,部分項目開始出現虧損。

   為進一步改革施工管理體制,解決項目法實施中產生的問題,我局開啟“法人管項目”,確立以企業主管領導為成本管理第一責任人、公司機關為運轉和監控層、項目管理人員為成本管理的主體和執行層、企業員工共同參與的管理機制。項目經理只是代表企業去管理項目,是執行人而不是決策者,要嚴格體現企業管理項目的旨意,嚴格執行企業管理項目的規范制度,企業法人才是工程項目最終的法律和經濟責任主體。相對傳統項目管理模式,“法人管項目”通過對項目資源的集中控制,實現項目是成本中心、企業是利潤中心的管理目標,解決傳統的項目經理管項目的問題。企業通過對項目實施有效的過程管理控制,實現工程項目成本管理的透明化,爭取企業利潤的最大化,實現企業權利和義務的統一。企業法人通過集中的項目資金財務控制,提高企業資金利用效率和誠信度,有效保障工程項目的實施進度和質量。“法人管項目”充分發揮企業與項目兩個層面的積極性,實施成效顯著。

   邁進精細化時代

   推行“一裁短、兩消滅、三集中。”1997年前后,受多方面內外因素影響,我局遇到“高原平臺”,產值連續多年在40億元徘徊,與“百十億”目標(年產值超過100億元、效益超10億元)相差甚遠,急需突破發展瓶頸。與此同時,項目開始出現大面積虧損。為應對危機,我局開始推行“一裁短、兩消滅、三集中”——裁短管理鏈條,消滅分公司虧損、項目虧損,集中資金管理、集中大宗材料采購、集中勞務分包。“一裁短、三集中”是方法,“兩消滅”是目的,“消滅項目虧損”則是基礎。為此,我局組建以項目管理為核心的“局-公司-分公司-項目”四級管理機構;全面清理、整頓虧損分公司與項目,分析原因,加強管控,限期消滅虧損;進一步從嚴管理,收縮項目權力,加大對成本、資金的管控,加強公司與分公司對項目的管控,推進項目精細化管理。經過持續數年的努力,2001年我局基本實現“兩消滅”。

   開展“雙推”工作。進入新世紀,建筑市場競爭日益加劇,施工企業盈利空間不斷壓縮,存在巨大的工期履約風險,單一項目因工期拖延處罰每天達幾十萬元。而我局眾多工程也面臨著因工期延誤導致成本增加的困境,同時主業生產成本高居不下,產值高、利潤低,投入大、產出小,成為企業快速發展的主要矛盾之一。為推動施工生產組織方式和經濟增長方式更加符合企業發展要求,2008年11月,我局以“精細化”管理為核心,印發《關于推進項目精細化管理推進生產降本增效工作的決定》(簡稱“雙推”),進一步健全局-公司-分公司-項目四級成本管理責任體系,落實“法人管項目”,編印《項目管理實施手冊》,以成本管理為主線,重新梳理項目成本管理各主要環節工作流程,樹立簽證就是創效的意識、履約就是最大節約的成本觀,進一步發揮勞務管理、技術創新、安全管理、中間成本核算、工程結算、項目考核兌現等在項目精細管理和創效過程中的作用。“雙推”工作突出成本管理在項目管理過程中的主導地位,大幅提升局精細化管理水平,推進企業闊步邁進精細化管理時代。近年來,局開始大力推廣項目管理標準化、信息化,進一步提升了項目精細化管理水平。

   探索工程總承包管理

   近年來,伴隨國家“一帶一路”倡議的推行和工程建設市場全球化進程加快,工程總承包模式日益成為企業走向專業化、國際化的必然趨勢。我局先試先行,將總承包管理能力的提升作為重要突破口,2013年在天津117大廈等10個項目開展總承包管理試點,著重完善資源保障體系、制度保證體系、績效考核體系、客戶評價體系,打造總承包管理團隊、深化設計團隊、采購管理團隊、專業分包團隊,構建既符合法規要求,又滿足市場需求,在中建系統具有領先水平的“全能型”和“全候型”項目管理模式。

   歷經5年,我局在工程總承包管理方面完成系統全面的頂層設計,發布了“441計劃”,著力構建專家庫、知識庫、資源庫,打造全產業鏈的工程建設業務和集成管理服務,儲備總承包管理管理團隊150個以上,EPC比較優勢初步形成;制定《項目集成管理體系》,構建了一套總承包管理運行制度體系;整合全局現有設計資源,成立設計總院,加速推動設計、采購、施工一體化的更高層次工程總承包能力提升,讓企業由“價格戰”向“服務戰”和“管理戰”轉型。截至目前,我局在建工程總承包項目突破150個,形成華南城、阿里、萬科等一批戰略客戶群。市場拓展能力持續增強,承接范圍從僅負責部分專業深化設計,到業主僅負責“五定”,再到囊括概念設計在內一攬子工作,企業工程總承包管理不斷得到各界認可。在實現業主工期更短、品質更高、投資更優、運營更暢的同時,我局不斷輸出大量工程總承包管理經驗、成果、標準,持續為行業提檔升級貢獻力量。

   千帆競發,揚帆遠航。改革開放40年的淬煉,我局年營業收入從1978年5381萬,到1983年首次過億、1993年突破10億、2004年首破百億,再到2013年跨上千億,今年有望跨越2000億,營業收入增長近4000倍,而員工數量僅增長2倍多,項目管理的潛能得到巨大發揮。進入新時代,我局將繼續厚實擁抱未來的底蘊、激發項目管理的效能,為成為最具價值創造力的世界一流投資建設集團而砥礪奮進。(作者 朱軍偉 葛薈)

 
 
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